مدخل لدراسة السلوك التنظيمي في المؤسسات الحكومية -3-
يتم تعريف الثقافة التنظيمية والافتراضات المشتركة ، والقيم، والمعتقدات التي توجه تصرفات أعضائها . الثقافة التنظيمية يميل إلى أن تتشكل من قبل “القيم والصناعة و الأعمال والبيئة، و الثقافة الوطنية ، وكبار القادة المؤسسين الرؤية و السلوك. هناك العديد من الأبعاد أو خصائص الثقافة التنظيمية التي تم تعريفها. على سبيل المثال ، دراسة بحثية أجراها J.A. تشاتمان و K.A. Jehn في عام 1994 ، حدد سبعة الخصائص الأساسية التي تحدد ثقافة المؤسسة : الابتكار والاستقرار ( الحفاظ على الوضع الراهن مقابل النمو ) ، والناس التوجه ، والتوجه النتيجة، التراخي ، والتوجه التفصيل ، والتوجه فريق .
المنظمات الكبيرة وعادة ما يكون ثقافة مهيمنة التي يتم مشاركتها من قبل غالبية تنظيم و الثقافات الفرعية التي يمثلها مجموعات من الأفراد مع قيم فريدة أو المعتقدات التي قد تكون أو لا تكون متسقة مع الثقافة السائدة . ويطلق على الثقافات الفرعية التي ترفض الثقافة السائدة countercultures . الثقافات التنظيمية القوية هي تلك التي يعتقد بقوة القيم الأساسية لل ثقافة السائدة من قبل الغالبية العظمى من أعضاء المنظمة . وجود ثقافة قوية يميل إلى زيادة اتساق السلوك وتقليل دوران . ومع ذلك، قد يكون ثقافات قوية أقل على التكيف للتغيير، قد تخلق حواجز للتنوع ، وربما خلق الحواجز أمام عمليات الاستحواذ و الاندماجات الناجحة .
التنظيم والأعضاء
هناك العديد من الممارسات داخل المنظمة التي تميل للحفاظ على ثقافة حية و قياس تناسب الثقافية بين المنظمة و موظفيها . الكثير من الممارسات الموارد البشرية مثل الاختيار، و تقييم الأداء ، والتدريب ، والتطوير الوظيفي تعزيز ثقافة المنظمة . تميل المعتقدات التنظيمية أيضا للتأثير على قواعد العمل والممارسات والاتصالات، و المواقف الفلسفية من الموظفين. المنظمات استخدام عملية تسمى التنشئة الاجتماعية للتكيف مع الموظفين الجدد ل ثقافة المنظمة . إذا كان الموظف لا تتكيف جيدا ، وأنهم يشعرون ضغوط متزايدة من المشرفين و زملاء العمل من الذين تتكيف على نحو أفضل. لأنها قد البقاء والقتال ، والبقاء و تصبح معزولة ، أو ترك المنظمة ، طوعا أو كرها ، وابحث عن تنظيم مختلف ثقافتهم أنها تناسب بشكل أفضل.
في المقابل ، والموظفين الذين يفهمون وتبادل القيم المؤسسة لها أساس أفضل لصنع الخيارات التي تتناسب مع أهداف الشركة. العديد من المنظمات المنافسة من خلال الابتكار . عندما يفهم معظم الموظفين و دعم توقعات المنظمة ، و قضى وقتا أقل شرح ، تعليمات ، و بناء توافق في الآراء قبل محاولة شيء مبتكرة . وعلاوة على ذلك ، فإن مستوى الخطأ تكون أقل في معظم الحالات . الموظفين الذين تتكيف بشكل جيد أيضا العثور على عملهم أكثر وضوحا : إنهم جزء من ، والمساهمة في ، شيء أكبر من أنفسهم . وبالتالي ، نوبة ثقافية جيدة بين الموظفين وتنظيم يساهم في الاحتفاظ بحق الموظف ، والإنتاجية التنظيمية ، والربح.
وسائل نقل الثقافة
المنظمات غالبا ما ينقل القيم الثقافية بشكل صريح عن طريق بيانات مهمة أو credos الشركات، أو إلى حد أقل من خلال الشعارات ، والشعارات ، أو الحملات الإعلانية . القادة والمديرين تظهر أيضا ما تقدر المنظمة من خلال ما يقولونه ويفعلونه ، ما المكافأة ، الذين هم حلفاء جعل ، وكيف أنها تحفيز الامتثال. عناصر أخرى من الثقافة تظهر ضمنيا في الرموز و السلوك الرمزي : على سبيل المثال ، بروتوكولات الاجتماع ، التوجه الجديد والموظف تقدم عادة من قبل المنظمات ينقل العناصر الثقافية التي تم اختيارها من التي هي على حد سواء علم الإدارة . بعض العناصر الثقافية قد يكون غير مستساغ في البداية ، ومع ذلك ، والبعض الآخر قد يكون من الصعب وضع الكلمات . على سبيل المثال ، فإن هذا التوجه نادرا ما يقول صراحة أن ثقافة المكافآت إهمال حياة المرء الشخصية ويطالب أسبوع العمل 60 ساعة ، ورغم أن هذه التوقعات ليست مجهولة في حياة الشركات . الموظفين الجدد الادراك التعلم عن العناصر الثقافية الضمنية من خلال الملاحظة ومن خلال استجواب الموظفين الموثوق بهم أو الموجهين . هذا ليس التعلم لمرة واحدة ، ويجب مواصلة الموظفين لمراقبة علامات أن القواعد تتغير . وتشمل هذه القواعد التنظيمية البيانات السياسية الصريحة ، ولكن أيضا مجموعة أكبر من ذلك بكثير و أقل وضوحا من التوقعات التنظيمية غير مكتوبة . على الموظفين اليقظة معرفة بها عاجلا من غيرها . كانوا يستمعون إلى الاستعارات والصور ، وأحاديث التي هي مشتركة في المنظمة. وهم يرون ، على سبيل المثال ، فإن العواقب من أخطاء الآخرين للتوصل إلى استنتاجات حول السلوك المناسب .المنظمات أيضا بإبلاغ القيم والقواعد من خلال الأعمال الفنية المعروضة. على سبيل المثال ، في بعض المنظمات ، يعرض مكتب الرئيس التنفيذي العديد من رموز الثروة ، مثل الفن الأصلي باهظة الثمن أو التحف . في حالات أخرى ، ومساحة عمل الرئيس التنفيذي هو المتقشف جدا و يختلف قليلا عن ذلك من المديرين التنفيذيين الآخرين و المديرين من المستوى العالي. في الحالة الأولى ، وهو مدير مع مصادر أخرى للدخل قد تكون قادرة على تحمل رموز حالة مماثلة ولكن لن يكون من الحكمة لعرضها منذ قد ينظر هذا كما تتنافس مع الرئيس التنفيذي . في الحالة الأخيرة ، وعرض للثروة الشخصية من قبل الناس بشكل عام ربما يكون له أثر عكسي على القيم التنظيمية .
حتى الطريقة التي يتم وضع محطة المادية خارج يتصل الرسائل الثقافية : هل هي منطقة مفتوحة حيث الجميع يمكن أن يرى الجميع؟ هل هناك مقصورات ؟ هل هناك مكاتب خاصة ؟ هل من السهل أو الصعب التحرك والتواصل بين المجالات الوظيفية ؟ وقد نظرت بيئة العمل والراحة أو تجاهلها ؟ أماكن محايدة هناك كافية للناس ل قاء لاتخاذ القرارات وحل المشكلات ؟ لا غرف استراحة وغرف تناول طعام الغداء دعوة أو تثبيط استـــــخدام ؟
بعض مكونات الثقافة
فكرة أن المنظمات لديها ثقافات جاء أصلا من الاثنوغرافيا ، ودراسة ووصف الثقافات الاجتماعية والإنسانية . فقد اقترضت الباحثين في الثقافة التنظيمية بعض من تلك اللغة . استغرق الأفراد في المجتمعات حول ” أدوار “، محددة مثل الحاكم ، الكاهن ، مؤرخ ، أو المعلم . في المنظمات ، تبرز أدوار مماثلة . مؤرخ أو القاص ، على سبيل المثال ، عادة ما يكون الموظف منذ فترة طويلة الذي يروي قصص ملهمة عن سنة الشركة في وقت مبكر أو تطورها. المتجسدة في قصص كثيرة من القيم الأساسية التي تتخلل المنظمة. هذا ” الفولكلور التنظيمية ” يشمل القصص المتكررة عن مؤسس و الرئيس التنفيذي لشركة على المدى الطويل ، و إطلاق دراماتيكية ، أو الفرد الذي ارتفع من خلال الرتب جدا بسبب بسرعة إلى بعض سمة ذات قيمة عالية من قبل الشركة. النجوم للمنظمة قابلة للمقارنة مع الأبطال ثقافة الاجتماعي . قصص نجاح المؤسسة تسفر عن ” قدوة ” لل طموح .
المنظمات تطوير ” الشعائر والطقوس ” مماثلة إلى الأنشطة التقليدية ضمن الثقافة العرقية . في حين أن بعض المنظمات قد تؤكد مراسم التكريم ، والبعض الآخر قد التقليل من أهمية الاعتراف الصريح والسلوكيات الانتماء . لا يزال البعض الآخر قد تعزيز ” إدارة بواسطة يتجول “، حيث تنفق مديري متكررة وقت واحد على واحد و بعيدا عن مكاتبهم إعطاء الثناء أو الانتقاد للأفراد . وكمثال آخر ، تناول الغداء مع الرئيس قد يكون تقليدا منذ فترة طويلة ، على الرغم من أن كمية من التواصل الفعلي سوف تختلف من منظمة إلى أخرى وفقا لقواعد غير مكتوبة حول من يتحدث منهم .
على الرغم من أن جميع المنظمات لديها شبكات الاتصالات الرسمية وغير الرسمية ، والثقافة التنظيمية يؤثر بقوة المحتوى، والموثوقية، و تأثير الشبكة غير الرسمية أو ” الكرمة “. عندما المعلومات من خلال القنوات الرسمية شحيحة ، شجرة العنب يحمل أثقل حركة المرور. القادة على بينة من أهمية الثقافة في محاولة ل ايجاد سبل للاستفادة ورصد الكرمة وأحيانا استخدام الكرمة من خلال إضافة معــــلومات إليها .
تغيير الثقافة
وتتكون ثقافة المؤسسة من الخصائص المستقرة نسبيا والتي تقوم على القيم الراسخة التي عززت من قبل العديد من الممارسات التنظيمية . ومع ذلك ، ثقافة تنظيمية يمكن تغييرها. هي الأكثر احتمالا أن تحدث التغيرات الثقافية عندما يكون هناك نكسة خطيرة مثل أزمة مالية أو عندما يكون هناك دوران في القيادة العليا. أيضا ، المنظمات و المنظمات شبابا وأصغر حجما مع ثقافة ضعيفة هي أكثر قابلية للتغيير.
يحدث تغير ثقافة متعمد و كبير من قبل التنفيذية FIAT ، من خلال تنفيذ خطة ، أو مزيج من هذه الوسائل . عندما تتغير القيادة أو عند القيادة الحالية تلزم لتغيير والموظفين تعلم أن الافتراضات القديمة التي كانت مريحة لم تعد آمنة . بعد الاندماج أو الاستحواذ، على سبيل المثال ، ” كيف نفعل الأشياء هنا ” سوف تتغير، و بسرعة أحيانا بشكل جذري . فريق القيادة الحكيمة بتنفيذ عملية ثقافة التغيير المخطط . عملية وعادة ما تتألف من سلسلة من اتجاهين الاتصالات التي تثير الافتراضات السائدة ، طمأنة الموظفين أن التغييرات يمكن أن تستفيد منها ، وإدخال ( تدريجيا في بعض الأحيان) و رؤية جديدة ، والعمل على الحصول على التزام الموظفين و الدعم. القادة أيضا يجب وضع نموذج ل ثقافة جديدة للآخرين و تغيير هيكل المنظمة والممارسات الإدارية لدعم ثقافة جديدة . إذا كان قادة تخطي عملية أو القيام بعمل غير كافية ، والموظفين على جميع المستويات تجربة الإجهاد ، والارتباك ، والغضب. عندما يتم إدخال التغيير حتى لا تثير الخوف و الاستياء ، ومع ذلك ، قد يكون انتقالا سلسا نسبيا .
أظهرت دراسة بحثية عام 1992 من قبل JP كوتر و JL Heskett أن الأداء المالي طويل الأجل كان أعلى بالنسبة للمنظمات مع ثقافة التكيف . مثال واحد عندما يجب على المنظمات تكيف ثقافتهم هو عندما تصبح المنظمات المتعددة الجنسيات . مع الزيادة في المنظمات العالمية ، فقد أصبح من الواضح أن الثقافات الوطنية تؤثر على الثقافات التنـــــــــظيمية .
وإلى جانب الاختلافات اللغوية ، والموظفين جلب لهذا المنصب العديد من الافتراضات تختلف اختلافا جذريا عن جوانب مثل كرامة العمل ، والعلاقة المناسبة بين الموظف و المشرف ، وقيمة المبادرة، و معالجة المعلومات غير مرحب به ، و التعبير عن الشكاوى . قد تحتاج المنظمات الدولية مع العملاء ، و حتى أكثر من ذلك، تلك مع العمليات العالمية لتعلم كيفية التكيف مع بيئة متعددة الثقافات . الفشل في التكيف يعرض للخطر فرصة للمؤســـسة من النجاح في الخارج . لتلخيص ، والثقافة التنظيمية هي الافتراضات المشتركة والمعتقدات و القيم التي تعتنقها معظم أعضاء المنظمة. يتم نقل الثقافة في الطرق على حد سواء الصريـــــحة والضمنية . يجب القادمين الجدد إلى منظمة بسرعة استيعاب الكثير عن الثقافة. يجب أن تظل الموظفين المخضرم على بينة من التغيير الثقافي جدا، وخصوصا عندما يتغير القيادة . ثقافة قوية على أن يتواءم مع السياق الاستراتيجي للمنظمة و غير التكيفية للتغيرات البيئية يمكن أن تعزز الأداء المالي للمؤسسة على المدى الطويل .
المراجع
1- أحمــد مـــاهر ، السلوك التنظيمي ، الدار الجامعية للطباعة والنشر بالإسكندرية – مصر 2005 م.
2- أحمد سيد مصطفى ، إدارة السلوك التنظيمي : رؤية معاصرة لسلوك الناس في العمل ، المؤلف ، القاهرة ، 2005م .
3- خالـد يوسف الزعبي وحسين محمد العزب، قياس اتجاهات العاملين لأثـــــــــر المناخ التنظيمي في تبني السلوك الإبداعي: دراسة ميدانية على شركة كـــــــهرباء محافظة إربد، كلية الاقتــــــــصاد والعلوم الإدارية، جامــــــــعة مؤتة، 2005م.
4- محمد القريوتي، السلوك التنظيمي، دراسة السلوك الإنساني الفردي والجماعي في المنظمات المختلفة، ط3، دار الشروق، عمان، 2003، ص148-149.
5- عبد العزيز صديق جستنيه ، السلوك التنظيمي ، كلية الاقتصاد والإدارة، جامعة الملك عبد العزيز ، قسم الإدارة العامة، 2010م.
